Michael Porter, 1996'daki klasik makalesinde operasyonel etkinliğin strateji olmadığını savundu. Gerçek stratejinin ne anlama geldiğini ve üç jenerik strateji türünü inceliyoruz.
Harvard Business School profesörü Michael Porter, 1996 tarihli "What Is Strategy?" (Strateji Nedir?) başlıklı makalesinde, birçok şirketin strateji sandığı şeyin aslında strateji olmadığını savundu: rakiplerden daha hızlı, daha ucuz ya da daha az hatayla çalışmak — yani "operasyonel etkinlik" — gerekli ama stratejinin kendisi değildir.
Porter'a göre operasyonel etkinliğin temel sorunu taklit edilebilir olmasıdır: bir şirket yeni bir verimlilik tekniği bulduğunda, rakipleri er ya da geç aynı tekniği öğrenir ve uygular. Herkes aynı en iyi uygulamaları benimsediğinde, hiç kimse gerçek bir avantaj elde edemez — sonuçta yalnızca fiyat rekabetinden başka bir farklılaşma alanı kalmaz. Strateji, bu yarışın dışına çıkmak anlamına gelir.
Porter'ın en çok alıntılanan sözlerinden biri şudur: "Stratejinin özü, ne yapmayacağınızı seçmektir." Gerçek bir strateji, belirli bir müşteri kitlesine, belirli bir şekilde değer sunmak için bilinçli olarak bazı fırsatlardan vazgeçmeyi gerektirir. Her müşteriye, her şeyi, en iyi şekilde sunmaya çalışan bir şirketin, aslında hiçbir konuda net bir konumu yoktur.
Porter, şirketlerin sürdürülebilir bir avantaj elde edebileceği üç temel yol tanımlar: maliyet liderliği (sektördeki en düşük maliyetle üretmek), farklılaşma (müşterilerin daha yüksek bedel ödemeye razı olduğu benzersiz bir değer sunmak) ve odaklanma (dar bir pazar segmentine, o segmente özel bir çözümle hizmet etmek). Bu üçünü aynı anda, aynı gücüyle uygulamaya çalışan bir şirket, Porter'ın deyimiyle "ortada sıkışıp kalır" — hiçbir stratejide net bir avantajı olmaz.
Bir organizasyon için gerçek strateji sorusu, "rakiplerimizden nasıl daha iyi olabiliriz" değil, "hangi müşteriye, hangi benzersiz değeri, hangi fedakarlıklarla sunacağız" sorusudur.
Bu konuyla ilgili diğer makalelerimizi de keşfedin.
