Bir organizasyon büyüdükçe, en tepedeki kişi genellikle en son öğrenen kişi haline gelir. 'Dolaşarak yönetim' (MBWA) kavramını ve görünürlük sorununu inceliyoruz.
Bir organizasyon büyüdükçe, en tepedeki lider genellikle daha fazla kaynağa, daha fazla yetkiye sahip olur — ama paradoksal biçimde, günlük operasyonun gerçek durumuna dair görünürlüğü giderek azalır. Bu, iş liderliğinin en az konuşulan ama en yaygın sorunlarından biridir.
Bir organizasyonda yönetim katmanı sayısı arttıkça, bilgi her katmanda özetlenir, filtrelenir ve yorumlanır. Bir saha çalışanının fark ettiği küçük bir sorun, üç yönetim katmanından geçip lidere ulaştığında, ya çok geç kalmış ya da orijinal önemini kaybetmiş olur. Bu, kötü niyetli bir bilgi saklama değil, her katmanın "önemli olanı" kendi bakış açısından seçmesinin doğal bir sonucudur.
Tom Peters ve Robert Waterman'ın 1982 tarihli "In Search of Excellence" (Mükemmelliği Arayış) kitabında popülerleştirdiği "dolaşarak yönetim" (Management By Wandering Around — MBWA) kavramı, Hewlett-Packard'ın erken dönem yönetim kültüründen geliyordu: liderlerin ofislerinde rapor beklemek yerine, düzenli olarak sahaya çıkıp doğrudan gözlemlemesi ve filtresiz bilgiye ulaşması fikri. Bu yaklaşımın amacı kontrol etmek değil, raporların kaçırdığı ayrıntıları doğrudan görmekti.
Bugün birçok organizasyon fiziksel olarak "dolaşmak" için çok büyük ya da dağınık (uzaktan çalışan ekipler, birden fazla lokasyon). MBWA'nın modern karşılığı, canlı ve filtrelenmemiş operasyonel veriye doğrudan erişimdir — bir yöneticinin özetlenmiş bir rapor beklemeden, bir panoya bakarak sahada gerçekte ne olduğunu görebilmesi. Amaç aynı kalır: liderliğin, katman katman süzülmüş değil, ham gerçekliğe erişimi olması.
Bir liderin sorması gereken soru, "bana daha fazla rapor getirin" değil, "bu bilgiye ulaşana kadar kaç kişinin elinden geçti" olmalıdır.
Bu konuyla ilgili diğer makalelerimizi de keşfedin.
